Günümüzde yaşanan teknolojik gelişim ve rekabet koşulları nedeniyle şirketlerde yöneticiler ve çalışanlar için bir yılın diğeri ile aynı olacağını söylemek olası değil. Bu şartlar altında şirketlerin değişime uyum sağlaması ve değişimi avantaja dönüştürecek şekilde yönetme becerilerini kazanmaları ve sürdürmeleri gerekir.

 

  Değişim yönetiminin iyi tasarlanmış bir süreç kapsamında proje hassasiyeti ile planlı ve sistematik bir yaklaşım ile uygulanması havayolu şirketleri için de bir zorunluluktur. Şöyle ki; değişim yönetimi ulusal ve uluslararası sivil havacılık dünyasında emniyet yönetim sistemi altında istenen ve uygulanan bir kuraldır. Aşağıda örnek olarak bahsedilen ve havayolu şirketlerinde yaşanması muhtemel büyük değişikliklerin tüm riskler değerlendirilerek yönetilmesi pozitif katma değer sağlayacaktır;-Önemli sayıda kritik personel değişikliği/ Organizasyon değişikliği

• -Hızlı büyüme ve küçülme
• -Birleşme, kiralama ve büyük satın almalar
• -Önemli yazılımların/programların uygulamaya alınması
• -Büyük uçak tipi ve filo değişiklikleri
• -Büyük faaliyetlerin başka şirketlere yaptırılması
• -Sivil havacılık ve şirket kurallarında önemli değişiklikler
• -Lokasyon (Havalimanı, Bina, Tesis v.b) değişiklikler

 

 

 

  Değişim yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanması ve maksimum faydanın sağlanması şirketlerdeki organizasyonel kültür ile doğrudan orantılıdır. Pozitif kültür değişimi destekleyeceği gibi aksine negatif kültür ise engelleyecektir. En önemli faktör; değişimin özellikle üst düzeyde bulunan yöneticiler arasında kabul görmesi ve her aşamasında desteklenmesidir. Diğer önemli bir faktör ise çalışanlardır. Çalışanlar değişim süreci içerisinde çeşitli duygular tecrübe ederler. Elizabeth Keble- Ross yaptığı araştırmalar sonucunda bu duyguların aşağıda gösterildiği gibi ortak bir tarz izlediğini bulmuştur.

 

  Bu duygular aşağıdaki gibi özetlenebilir;

 

  Shock (Şok): Reaksiyon olmamasına rağmen ilk başta görülür; ancak kişi kendi içerisinde engeller koymuştur. Bu kişiler ile tekrardan konuşulması gerekir, bukonuşmanın muhtemelen tekrar tekrar olması gerekir. Bu anlayışın ruhumuza dokunduğunu genellikle fiziksel hareketler gösterir. Bu elin ağza götürülmesi veya gözlerin açılması veya bayılma şeklinde kendini gösterebilir.

 

  Denial (İnkar): Kişi burada değişimden sanki haberdar değilmiş gibi davranır. Her olaya karşı kulak ve gözlerini kapatır, hiç bir şey olmamış gibi davranır ve hiç bir şey olmamış gibi davranmaya devam eder.

 

  Frustration (Düş Kırıklığı): Sorumluluğu etraftakilerin üstüne atarak kendini sessiz bir öfke veya duyguların patlaması seklinde gösterir. Bazı zamanlarda değişimin neden olmadığına yönelik olarak umutsuz bir araştırma başlar.

 

  Depression (Depresyon): Sonunda değişim/ yeni fikir özümsenir ve değişim kabul görür (anlaşma olsun olmasın). Yine de yaşanan süreç ve gelecek kasvetli görülmektedir.

 

  Experiments and Desicions (Deneyimler ve Kararlar): Bu aşamada kişi, tek başına bu karanlık yerde sonsuza kadar kalamayacağını fark eder. Neyin daha iyi çalışacağını görebilmek için opsiyonlarını ve tecrübelerini keşfe çıkar.

 

  Integration (Katılım): Kişi sonunda başarılı bir değişimi gerçekleştirmeye hazırdır ve değişimin içerisinde aktif bir şekilde yer almaya karar verir.

 

 

  Değişim sürecinde çalışanlar arasında bütün bu duyguların yaşanmasının altında şu gerçekler bulunmaktadır; bilinmeyen korkusu, güvenlik ihtiyacı, alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu, değişim hakkında bilgi sahibi olmama, başarısız olma endişesi, çıkar kaybı, yeni şeyler öğrenme zorluğu, dar görüşlülük, daha önceki kişisel tecrübeler ve kendine güvenmeme.

 

  Aşağıdaki resimden de anlaşılacağı üzere şirketlerde değişimin başarısız olmasında en büyük pay yaklaşık %72 oranında üst yönetimin desteğinin az olması ve çalışanların gösterdiği dirençtir.

 

 

  Hepimiz packman oyununu biliriz. Bu oyunda kahraman olan packman amacına ulaşmak için önüne ne gelirse yiyip yutmaktadır. İşte şirketlerde mevcut olan negatif organizasyonel kültür yeniliğin, gelişimin, değişimin ve başarının önünde en önemli engeldir.

 

 

  Sonuç olarak; merkezinde üst yönetimin ve çalışanların bulunduğu proje mimarisinde, tüm risklerin farkında olunduğu şeffaf, iyi bir iletişimle, katılımcı ve ödül anlayışı içerisinde değişimin yönetilmesi ve tamamlanması başarının anahtarı olacaktır.